基于多维精益管理的 薪酬包干机制研究

基于多维精益管理的  薪酬包干机制研究

一、研究背景与基本情况

“上面千把锤、下面一根针。”供电所处于公司的最前线，是公司“基本作战单元、为民服务的最前沿、品牌形象的重要窗口”。从全省来看，供电所用工占全省供电企业用工总量的42%，用工成本占全省总量的21%，服务客户数超过2929万户，供电所能否搞好直接影响到企业的发展战略和改革成效。同时，供电所任务责任重，以湖州公司为例，近三年供电所客户数增加71200户，增幅10.3%，线路长度增加618公里，增幅8.2%；供电所人员供需矛盾大，湖州公司近三年人员减少46人，降幅8%，50岁以上用工占比33%，即将面临大量退休；供电所隐性成本大，湖州公司农电工人工成本1亿元，业务外包成本达到2000万元，是成本监审重中之重。在基层人员紧缺，成本空间不断压缩的大背景下，供电所集中面临着唤醒沉睡资源、破解“干多干少一个样、干好干坏一个样”难题的挑战，对供电所开展激励机制研究格外有意义。

在此背景下，公司人力资源部与湖州公司共同组成课题研究组，对湖州市区供电所开展“麻雀”式解剖，首创“全口径用工、全成本管理”的薪酬包干管理机制。

二、存在主要问题及分析

（一）薪酬包核定的内涵范围有待拓展

供电所原薪酬包干仅将全民或农电工绩效工资纳入，而供电所业务外包人员的人工成本仍然是公司隐性人工成本，是各级巡视巡查的关注点，也是推动组织有效益发展需要管控的资源。有必要将包括全民职工、农电工和业务外包人员 ……此处隐藏1957个字……积分挂钩的供电所人员绩效奖金占比达到60%以上，并与员工培训、评优评先等直接挂钩。

五、结论及建议

（一）主要结论

一是实现机制的创新，形成首创研究成果。首创业务外包人工成本纳入包干范畴，打破工资按人头分配的方式，体现两个挂钩精准激励，实现多劳多得、优绩优酬，全面改善人力资源投入产出效率。

二是实现资源的唤醒，助力企业提质增效。湖州公司对用工、薪酬、成本等资源进行挖掘和整合，提升了使用效率。在供电所之间，人均包干总额差距达到19.22%，体现了“干多干少不一样”；在供电所内部，下放自主管理权限，对员工的考核结果“数字化”，员工月度奖金的最大差距在50%以上，体现了“干好干坏不一样”。在辖区内业务量同比增加9.4%的情况下，劳动用工净退出8人，外包成本压降5%；但通过机制的改革创新，其线损下降4.6%；平均抢修时间缩短48.89%，助推优化营商环境。

三是实现价值的创造，助推战略目标落地。从价值创造的角度，推动人力资源从“结构缺员冗员并存”转为“弹性适配人事相宜”，使干得多干得好者拿得多拿的安，推动价值链健康正向循环，为全面支撑多元融合高弹性电网的建设提供了有力保障。湖州公司年内建成省公司“五小+”示范供电所9个和暖心驿站12个，1个服务案例入选浙江省竞跑者案例，半年度“获得电力”指标位列全省第一。

（二）相关建议

“全口径、全成本”的薪酬包干机制操作简捷，实践性强，建议将其向更广范围推广。

一是建议将“”的绩效薪酬包干机制在全省供电所推广，提升供电所基本作战单元的战斗力。

二是建议逐步向变电、输电、营销等其他专业的划小核算单元拓展，全面提升人工成本资源配置效率。